Eerste Hulp bij Besturen Onder druk (EHBO) in 12 lessen

Hoe je als bestuurder overleeft onder grote maatschappelijke druk

Het FD sprak vijf mensen in de frontlinie waar democratisch genomen besluiten keihard botsen met luidruchtige tegenstand van woedende burgers. Uit die interviews komt duidelijk naar voren dat het niet makkelijk is om te gaan met luidruchtige tegenstand. Snel en direct communiceren wordt steeds belangrijker. Besturen doe je al lang niet meer alleen vanuit de bestuurskamer.

Niets menselijks is ons vreemd. Onder grote druk en woede van de buitenwereld is het verleidelijk onder de (bestuurs)tafel te kruipen en te wachten tot het overwaait. Des te lovenswaardiger van de vijf geïnterviewden zich kwetsbaar op te stellen en inzicht te geven in hun leven aan ‘het front’.

Eerste Hulp bij Besturen Onder druk (EHBO)

Bestuurders die de interviews in het FD lezen zouden kunnen denken: ‘wat moet ik doen om te overleven onder grote maatschappelijke druk?’. Voor hen heb ik een aantal (communicatie)lessen op een rij gezet. Het overzicht is niet uitputtend, communicatie is slechts één van de zaken waar je als bestuurder op moet letten. Het wordt wel steeds belangrijker. Onderstaande lessen kunnen helpen als een soort Eerste Hulp bij Besturen Onder druk.

Bij de beschrijving van de lessen gebruik ik voorbeelden uit de interviews van het FD (Oostvaardersplassen, gemeente Tilburg en de IGJ) en voorbeelden uit actualiteit (mogelijke sluiting van het Bronovo ziekenhuis, reactie van de Atletiekbond op een misbruikzaak en het uit de hand gelopen vreugdevuur in Scheveningen).  

1. Laat je niet onnodig in het defensief drukken. Tegendruk en weerstand leidt vaak tot voorzichtigheid. Zorg er toch voor dat je je niet onnodig in het defensief laat drukken. Negatieve pers is er (bijna) altijd, zorg dat er een eigen en liefst positief verhaal tegenover te staat. Een ziekenhuislocatie sluiten is niet leuk, maar als bestuurder doe je het om de toekomst van de zorg zeker te stellen. Probeer dat doel voorop te zetten. Het vraagt om een actief en open PR-beleid. Afwachten en de luiken sluiten geeft de criticasters alle ruimte.

2. Ga naar buiten en blijf niet (alleen) in de bestuurskamer. Bij een crisis en gedoe is de neiging groot te vergaderen en figuurlijk onder tafel te duiken. Natuurlijk, overleg en strategie bepalen is onmisbaar. Toch is zichtbaarheid minstens zo belangrijk. Niet alleen op het (hoofd)kantoor, de wandelgangen of de verschillende afdelingen van een ziekenhuis. Ook in de media. Je kunt de boze burger natuurlijk ook gewoon opbellen, zoals Harold Hofstra. Een citaat uit zijn gesprek met het FD: ‘Goedendag, ik zie net dat u me twintig minuten geleden hebt uitgemaakt voor moordenaar en zakkenvuller. Mag ik u misschien even uitleggen wat we doen en waarom?’

3. Wees de actualiteit een stap voor. Ook onder grote druk zijn sommige ontwikkelingen goed te voorspellen. Een spannend overleg met de Ondernemingsraad of vakbond? Dan weet je dat de kans groot is dat hun inzet de dag erna in de krant staat. Wees dat een stap voor en publiceer kort na het overleg een bericht op de je site met een update. Desnoods met alleen procesmatige informatie. Zie ook punt 1: actief communiceren en er bovenop zitten helpt de communicatie te sturen.

4. Leg verantwoording af. We maken allemaal fouten, niemand verwacht perfecte bestuurders. Als bestuurder word je dan ook vooral afgerekend op de manier waarop je met fouten omgaat. Niet (alleen) de fouten zelf. Probeer echter niet onder het afleggen van verantwoording uit te komen. De buitenwereld verwacht wel degelijk transparantie en afrekenbaarheid. Vakgenoot Jan-Willem Wits laat hier treffend zien dat de Atletiekunie deze les vergeten is bij de recente misbruikzaak.

5. Neem je klanten/patiënten/achterban serieus. De toekomst van de ziekenhuiszorg in Den Haag is een complex onderwerp. Dat is echter geen reden er niet over te communiceren. Sterker: het is een reden dat juist wel te doen. Het betekent wel dat je je best moet doen ingewikkelde zaken inzichtelijk te maken. En doe niet net alsof je achterban dat niet zou begrijpen. Of dat het achterhouden van informatie helpt om discussie te voorkomen. Dat is 9 van de 10 keer niet het geval.

6. Probeer het eens met de waarheid. Opnieuw in het voorbeeld van het Bronovo ziekenhuis: de waarheid komt toch altijd boven. En zonder uitzondering op een moment dat je het als bestuurder niet kunt gebruiken. Het is niet erg als je als bestuurder of organisatie een duidelijk toekomstbeeld hebt. Maar doe dan niet net alsof alle opties nog open staan. Wees helder en eerlijk over je plannen (zie 5) en ga met je omgeving in discussie over jouw toekomstbeeld. In plaats van een intern plan maken en de luiken dichthouden. Je weet dat het toch naar buiten komt (zie ook les 1). Kan zijn dat het verhaal nog niet af is of dat de waarheid lelijk is. Maar doe daar dan iets aan.

7. Accepteer dat symbolen en emotie soms veel belangrijker zijn dat de feiten. Voor menig bestuurder moeilijk, maar de feiten zijn doorgaans niet voldoende. Opnieuw in de woorden van gedeputeerde Harold Hofstra: ‘De heftigheid van de emoties heeft me verbaasd’. Communiceren doe je (vooral) met emotie. Besturen is al lang niet meer alleen het verzamelen van feiten en argumenten. Sterker: soms gaan mensen zich juist harder verzetten als ze feiten gepresenteerd krijgen die hun mening of standpunt ondergraven.

8. Smeed coalities en verschuil je niet achter procedures of juristen. Besturen is complex, je hebt met veel en vaak verschillende belangen te maken. Zorg er wel voor dat je coalities smeedt en naar buiten toe probeert één front te vormen. In het voorbeeld van de Scheveningse vreugdevuren: als burgemeester naar de organisatie wijzen is begrijpelijk maar wordt direct geïnterpreteerd als ‘duiken’. En  ‘Geen commentaar want de rechter of onderzoekscommissie kijkt er naar’ mag dan juridisch verstandig zijn, het ontneemt je alle ruimte om te communiceren met emotie (zie 7). Er zijn altijd manieren te vinden om de luiken wel open te zetten zonder jezelf juridisch in de voet te schieten.

9. Maak dialoog met je omgeving een vast onderdeel van je bedrijfsvoering. In de woorden van de Tilburgse burgemeester Theo Weterings: “Mondige burgers zijn betrokken burgers”. Gebruik die betrokkenheid, zorg dat je de wensen en angsten van je omgeving voortdurend betrekt bij je bedrijfsvoering. Dus niet alleen dialoogsessies organiseren wanneer er gedoe en onvrede is, maar voortdurend. Ook als het rustig lijkt aan het front. Dan spreek je ook rustige en genuanceerde mensen.

10. Boek een vakantie en neem rust. Delegeer. Een effectieve bestuurder is als een roofdier. Soms lig je hele dagen te wachten tot je echt in actie moet komen. Een metafoor voor een wat ‘softe’ les: zorg dat je fit bent wanneer het echt nodig is. Bij gedoe en crisis moet je er staan. Dat kan alleen als je ook op tijd rust neemt en belangrijke zaken weet te delegeren.

11. Laat je adviseren en verzamel kritische mensen om je heen. Bij les 11 helpt het natuurlijk wel dat je mensen om je heen hebt waar je zaken aan kunt delegeren. Wanneer de druk toeneemt, is de neiging groot alles zelf te doen en te micro-managen. Zorg dat je mensen om je heen hebt die je daarvoor behoeden. Mensen die kritisch zijn en je tegenspreken, die tegendraadse argumenten ter tafel brengen en die denken in oplossingen en niet in problemen. En vooral: mensen die voor jou en je organisatie vechten. En laat je adviseren, dat betekent ook dat je je kwetsbaar op moet stellen. Besturen kun je niet alleen.
 
12. Onderschat het nooit. Het waait niet vanzelf over. Er zullen perioden zonder gedoe en tegenwind zijn. Je bent lekker bezig met strategie, organisatie en inhoud. Een bananenschil komt echter altijd als een verrassing. Een koude winter met het gedoe rond de Oostvaarderplassen is in de zomer moeilijk te voorspellen. Toch waait gedoe zelden als vanzelf weer over. Onderschat het nooit. En besteed dus ook in rustige tijden aandacht aan (de afdeling) communicatie. Zie ook lessen 1 t/m 3 en 9.

Lessen opschrijven en adviseren over communicatie is veel simpeler dan besturen. Een (grote) organisaties leiden, rekening houden met de politiek en beslissingen met grote gevolgen nemen is ongelofelijk complex. Dan ook nog open en snel communiceren is niet makkelijk. Het is vaak spannend en vraagt om durf en lef.  Echter, in de woorden van IGJ topvrouw Ronnie van Diemen, “Waar de angst regeert wordt niet geleerd”. 

Wellicht helpt het met bovenstaande checklist voor bestuurders af en toe te toetsen of je nog op de goede weg bent. Als een Eerste Hulp bij Besturen Onder druk.

Bart Visser is communicatieadviseur die graag schrijft over politiek, bestuur en zorg. In het dagelijks leven is hij manager public affairs en plv directeur Corporate Communicatie bij Holland Casino.